时下，管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次，给企业的发展带来了负面影响。尤其是这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。这种现象在由销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得最为突出。 由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向且不可逆的，而且很少被提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。因此，这样的“提升”最终结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能的胜任者提升的途径，其危害之大可见一斑。 尽管我们必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但要谨慎的是：不要轻易对员工进行选拔和提拔。解决这个问题最主要的措施有三个： 第一，提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这种良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。