上海高等教育近几年发展很快，但后勤“瓶颈”效应愈发明显，后勤职工一般占学校教职工总人数的30%。后勤运行费用平均占学校教育事业费用的15%以上，个别学校达到40%。
　　上海市委、市政府和教育系统各级领导在广泛听取各方意见的基础上，形成了“政府主导，试点引路，整体推动，分步实施，使学校后勤规范分离，转变机制，进入市场，增进效益，逐步建立社会化、市场化、专业化的高校后勤服务保障体系”的改革思路，推出“12468”方案：
　　“1 个独立实体”，即学校后勤部门转制为自主经营、独立核算、自负盈亏、具有竞争力的经济实体；“2 个龙头”，即建立市高校后勤服务中心和市高校后勤发展中心，以这两个中心为龙头，推动整个上海高校的后勤社会化；“4 种形式”，即高校后勤规范分离出来的经济实体，通过“并入”、“托管”、“联办”、“连锁”方式进入两个后勤中心；“6 条标准”，即在人事上规范分离、减员增效，在资产上产权明晰、资产保值，在经费上收费服务、减轻负担，在管理上建章立制、形成竞争，在经营上规范运作、规模经营，在服务上以人为本、提高质量；“ 8个实效”，即改革获得高校师生、领导和后勤职工的基本认同，师生得到实惠，伙食质量和用餐环境明显改善，校园环境出现新面貌，坚持管理育人和服务育人，提高学生全面素质等。
　　在学生公寓建设方面，1998年初，上海市委、市政府就明确提出，要切实改善大学生住宿条件，到本世纪末全市学校实现4个大学生住一间公寓的目标。 在改革高校与后勤服务部门之间由过去行政隶属关系变为契约关系，校长有了“选后勤”的自由。上海水产大学、上海外贸学院等先后将校园保洁承包给社会企业。上海大学在新校区食堂通过招标引进多家社会知名餐饮公司参与校内餐饮服务，与校内的膳食部门展开平等竞争，学校每年对各餐饮公司和校内餐饮实体进行评估，排名最后的将被淘汰出局。
　　竞争出效率、竞争激活力。经过市场的初步洗礼，如今，高校的后勤人员上下一心，苦练内功，以优质的服务在竞争中求立足、求发展。
　　在稳定校内市场的基础上，一些高校后勤实体还走出校门，主动参与社会竞争，壮大自己。上海交大注册成立后勤服务公司，明确提出业务不限于校内，还将到社会上承接其它高校、机关等各类事业单位的后勤服务。